查爾斯·漢迪，曾在《第二曲線》中寫道，“任何企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)生命周期，從萌芽、培育、成長、成就、巔峰和衰退期，死亡是每個(gè)企業(yè)的宿命，想要擺脫這種宿命，就需要不斷地找到第二增長曲線。”

事實(shí)證明，每個(gè)企業(yè)和組織一樣，都有著一個(gè)誕生、成長、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越這個(gè)周期，就需要找到第二曲線，獲得持續(xù)性增長。

否則，任何企業(yè)的發(fā)展都是：形如逆水行舟，不進(jìn)則退。

對于個(gè)人來說也是，只有在自己的職業(yè)生涯中不斷突破、拓展自己的眼界、能力邊界，你的人生才能越走越開闊，價(jià)值和財(cái)富才會(huì)越累越多。

“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時(shí)”！

那么，什么樣的企業(yè)適合做第二曲線？

首先，初創(chuàng)型企業(yè)肯定是不適合考慮第二曲線的。考慮第二曲線的企業(yè)，一定是第一曲線做到極致，還想要基業(yè)長青的企業(yè)，比如阿里，定下102年企業(yè)的愿景；再比如華為，貝殼等。

這些大企業(yè)考慮的不是眼前的一時(shí)小利，考慮的一定是長期主義和基業(yè)長青。

想要做百年企業(yè)，往往他們的決策都會(huì)圍繞難而正確的事，比如華為研究芯片技術(shù)，貝殼將互聯(lián)網(wǎng)引入中介服務(wù)，淘寶讓天下沒有難做的生意。

我們都知道，第二曲線并不好找，市面上成功的公司不多，能基業(yè)長青的企業(yè)，更是鳳毛麟角。

從電商業(yè)務(wù)橫跨到金融和云業(yè)務(wù)的阿里，從今日頭條躍遷到抖音的字節(jié)跳動(dòng)，從做亞馬遜店鋪到自建平臺(tái)的SHEIN，哪一個(gè)不是破繭成蝶、浴血奮戰(zhàn)出來的？

任何一個(gè)企業(yè)在生命周期中，都不可能無限增長，一定會(huì)遇到一個(gè)極限點(diǎn)，只有突破這個(gè)極限點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長。

就像張瑞敏說的，“他殺是淘汰，自殺是重生。”不想被時(shí)代淘汰，唯有自我突破這一條路。

但落到實(shí)處，企業(yè)第二曲線究竟怎么找？基于什么判斷，尋找第二曲線？

讓我們看看，那些成功的企業(yè)是怎么做的？

主要有兩個(gè)路徑去實(shí)現(xiàn)：一方面是從外部視角，解決行業(yè)性難題。

比如SHEIN，就大幅度解決了服裝行業(yè)的痛點(diǎn)：庫存。它以數(shù)字化打通供需兩側(cè)，先賣圖片、再產(chǎn)衣服，以小單快返的方式，一年實(shí)現(xiàn)營收2000億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過安踏的500億。

另一種方式，就是從內(nèi)部視角，從企業(yè)的核心能力出發(fā)。

比如余承東做的手機(jī)消費(fèi)業(yè)務(wù)，就是華為的第二曲線。過去，華為做通信運(yùn)營商，積累了很多通信行業(yè)的專利，以及對這個(gè)行業(yè)的理解，從2B業(yè)務(wù)延伸到2C業(yè)務(wù)，順勢推出手機(jī)業(yè)務(wù)就很容易。

所以，第二曲線不是倡導(dǎo)無關(guān)的多元化創(chuàng)新，而是圍繞主營業(yè)務(wù)的上下游做延展。

1.認(rèn)知不夠，就不敢堅(jiān)持第二曲線

字節(jié)跳動(dòng)在做抖音前，已經(jīng)基于個(gè)性化推薦，做出了爆款平臺(tái)今日頭條。

隨后，字節(jié)CEO張楠發(fā)現(xiàn)，每天很多人喜歡在頭條上看視頻，就跟張一鳴建議，“我們要不要也做一個(gè)視頻平臺(tái)？”

嗅覺敏銳的張一鳴，很快就在內(nèi)部孵化出火山、西瓜和抖音三款產(chǎn)品：西瓜視頻對標(biāo)YouTube；抖音對標(biāo)Musical.ly；火山對標(biāo)快手，三管齊下，砸上巨資。

然而三個(gè)產(chǎn)品前九個(gè)月的數(shù)據(jù)都非常糟糕，在這個(gè)連騰訊都會(huì)猶豫的時(shí)刻，張一鳴為什么力排眾議，選擇堅(jiān)持下去？

因?yàn)樵趶堃圾Q看來，視頻用戶的增長速度明顯高于圖文，“邏輯上正確的事情一定是對的，況且還有別人已經(jīng)驗(yàn)證過了，我們數(shù)據(jù)差是我們自己沒做好。”

最后，從內(nèi)部用戶需求出發(fā)，字節(jié)不僅快速找到了第二曲線，還做出了萬億GMV的電商巨頭抖音。

所以，認(rèn)知是因，創(chuàng)新是果。能否敏銳的察覺到新趨勢、新變化，思考本質(zhì)很關(guān)鍵。想要?jiǎng)?chuàng)新，根本方法是認(rèn)知升級。

2.到了增長極限，再開啟第二曲線

我們在開辟第二曲線前，先要問自己一個(gè)問題：真的到了增長極限嗎？

很多時(shí)候，企業(yè)考慮做第二曲線，往往區(qū)分不清楚：究竟是遇到了業(yè)務(wù)瓶頸？還是到了自己的增長極限？

區(qū)分不清楚，就開始做第二曲線，要么是逃避式選擇；要么是看到了新風(fēng)口，別人賺錢，自己心動(dòng)眼紅，覺得機(jī)不可失，也想去分一杯羹。

那么，如何確定是不是到了增長極限？

就好比開車沒油時(shí)，再加速會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，不加油就熄火了。這個(gè)時(shí)候，就是汽車的增長極限。企業(yè)也是如此，當(dāng)?shù)竭_(dá)增長極限時(shí)，企業(yè)再不“加油”就會(huì)死掉。

然而，讓人苦惱的是：汽車沒有油，儀表盤上的油表會(huì)亮起報(bào)警燈，提醒司機(jī)；但企業(yè)經(jīng)營沒有明確的儀表盤，來提醒你。

但其實(shí)，在企業(yè)發(fā)展過程中，會(huì)有這么一個(gè)“預(yù)警”時(shí)刻，需要你用科學(xué)的方法去識(shí)別它。這個(gè)方法，我們可以用增強(qiáng)反饋和調(diào)節(jié)反饋來判斷。

大多數(shù)時(shí)候，我們可以通過正向的增強(qiáng)反饋，實(shí)現(xiàn)快速見效。

企業(yè)經(jīng)營也是如此，比如從0開始做一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，通過調(diào)整產(chǎn)品體系、換市場打法、降低成本等一系列手段，通過增強(qiáng)反饋和調(diào)節(jié)反饋獲得持續(xù)性增長。

但當(dāng)你試過各種辦法，都無法再實(shí)現(xiàn)高效增長，這說明原有的增強(qiáng)方法已經(jīng)不能奏效了，企業(yè)或個(gè)人遇到了增長極限，這個(gè)時(shí)候，就說明你該轉(zhuǎn)型或者尋找第二曲線了。

所以，當(dāng)?shù)谝磺€都沒有做透，去考慮第二曲線，往往會(huì)變成逐利和短視。

俗話說，飯要一口一口吃，路要一步一步走。

什么時(shí)候做第二曲線？回答之前，你一定要先問自己幾個(gè)問題：第一業(yè)務(wù)市場占有率多少？與競爭對手比，真的沒有上升空間了嗎？

這些問題至少占一樣，我們再來考慮第二曲線。

3.想創(chuàng)新，就不能太看重結(jié)果

打造第二曲線，是一個(gè)系統(tǒng)性工程，它涉及到戰(zhàn)略、組織、人才、文化等多重因素。

無論是重新搭團(tuán)隊(duì)、定目標(biāo)、做規(guī)劃，還是盤人才、拿結(jié)果，無疑都是非常艱難的過程，極其考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的心智力量。

在成功打造第二曲線時(shí)，必然要面對一個(gè)十分艱難的“破局點(diǎn)”下滑時(shí)期。

“第二曲線”的理論指出：第二曲線在初始階段是下降的。

在企業(yè)里這意味著削減員工數(shù)量和管理費(fèi)用，進(jìn)行組織架構(gòu)重組，甚至往往會(huì)涉及高管人員的更迭，而最為痛苦的是放棄原本珍愛的產(chǎn)品和市場。

這個(gè)“破局點(diǎn)”下滑期，可以理解為延遲效應(yīng)。

而能幫助一個(gè)企業(yè)走過“破局點(diǎn)”的關(guān)鍵時(shí)期的，只有頑強(qiáng)的企業(yè)文化。這種文化，就包括對新項(xiàng)目試錯(cuò)、拿結(jié)果的耐心和包容度。

就像聚美優(yōu)品剛上市時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都覺得特別驕傲，因?yàn)樗麄兪亲钅贻p的創(chuàng)業(yè)者，能夠在最糟糕的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入電商，還做得那么好，風(fēng)光無限。

但回過頭看，僅十年，他們已經(jīng)淡出了人們的視野。

曾有人問過他們的高管：為什么上市之后會(huì)變成這樣？他說，其實(shí)他們并不是沒有未雨綢繆，或者晴天修屋頂，而是過于用力去做，卻加速了企業(yè)走下坡路。

在很長一段時(shí)間，聚美優(yōu)品都在不斷創(chuàng)新，因?yàn)樗麄兏兄搅孙L(fēng)險(xiǎn)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)繃得特別緊，一個(gè)月要出2-3個(gè)新方向，兩個(gè)月就要嘗試新突破。

但對新方向、新項(xiàng)目，卻沒有足夠的試錯(cuò)耐心和包容度，導(dǎo)致原本士氣昂揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)，變得緊張、疲憊，最后活生生拖成了遺憾。

所以，想創(chuàng)新、想成長，就不能只看重結(jié)果，不注重創(chuàng)新業(yè)務(wù)難度，幾次試錯(cuò)后沒結(jié)果、沒成績，老板就逐漸開始失去了耐心。

過度施壓和問責(zé)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)越干越?jīng)]信心，最后人都走了，項(xiàng)目也不了了之。

面對尋找第二曲線中的各種問題，都需要仔細(xì)拆解、小心求證，正確歸因才能找到正確的解決方法。

1.文化沒活力，就別想創(chuàng)新

一個(gè)有活力、有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，總能自己長出創(chuàng)新性人才。

畢竟，人對了，事才能成。

試想一下，如果你所在的公司，經(jīng)常鴉雀無聲，大家都是按部就班、默默工作；工位上，大家只敢小聲交流、竊竊私語；會(huì)議討論時(shí)，也總是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人在說，其他人都是隨聲附和，沒態(tài)度、沒看法，開會(huì)像走過場。

這樣的環(huán)境，試問怎么可能成為富有活力和創(chuàng)造力的組織呢？

相反，那些開放、元?dú)鉂M滿的公司，每個(gè)人都洋溢著熱情，充滿活力。

開會(huì)時(shí)，大家都在踴躍、積極地發(fā)言，甚至經(jīng)常為了一個(gè)業(yè)務(wù)問題，爭論不休，最后需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、喊停。

對比之下，第二種公司是不是更可能涌現(xiàn)出新點(diǎn)子、新想法，更富有創(chuàng)造力？

比如，雞肉供應(yīng)商圣農(nóng)，一直都是肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、漢堡王等快餐品牌的供應(yīng)商。作為B端業(yè)務(wù)老大，隨著互聯(lián)網(wǎng)電商、直播等紅利的到來，讓一直處于幕后的原材料供應(yīng)商，有了更多觸達(dá)C端消費(fèi)者的渠道機(jī)會(huì)，于是圣農(nóng)開始推出可加熱速食的半成品。

為了做好C端業(yè)務(wù)，更符合年輕群體的消費(fèi)觀和審美，圣農(nóng)將產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)全部換成了90后，讓他們來負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝款式。

有意思的是，他們每次開會(huì)討論，會(huì)嚴(yán)禁總裁說話，充分放權(quán)，讓年輕人做決策。

每次會(huì)議，大家都是積極發(fā)言，充分探討，甚至為了一個(gè)細(xì)節(jié)爭得面紅耳赤。但結(jié)果卻意外的好，產(chǎn)品一經(jīng)推出，在市面上大受歡迎。

事后，圣農(nóng)CEO表示，“真的要做變革，做創(chuàng)新的時(shí)候，能克服管理者‘覺得我們總是對的’這件事，很不容易，但也特別重要。”

充分放權(quán)，給員工更多的發(fā)言和主導(dǎo)空間，更能激發(fā)出活力和創(chuàng)新能力。相反，在一個(gè)墨守成規(guī)、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)氛圍里，不僅會(huì)扼殺很多創(chuàng)新性想法和人才，甚至很多優(yōu)秀人才也會(huì)融不進(jìn)來，留不住人。

2.文化不行，造新土壤

有創(chuàng)新基因的公司，在內(nèi)部就可以實(shí)現(xiàn)自我迭代。那對于沒有創(chuàng)新土壤，又急需第二曲線的公司，該怎么辦呢？

最直接的方法是，引入創(chuàng)新性人才。

通過引入外部資源，補(bǔ)足企業(yè)短板，激活企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

內(nèi)部創(chuàng)新對大多數(shù)企業(yè)來說，往往難度太高、成本太大。稍有不慎，可能就全盤皆輸。

約翰·科特在其著作《變革》和《變革之心》中，也說過：變革的真正阻礙在于領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式。

如果沒有第三方的視角，靠企業(yè)內(nèi)部長期培養(yǎng)的人才，很難開啟真正的變革，因?yàn)樗男闹悄Ｊ剑?/strong>是跟公司的心智模式完全匹配，新業(yè)務(wù)所需要的技能和心智模式，卻不具備。

就像大多數(shù)人，只有病倒的時(shí)候，才會(huì)意識(shí)到健康是多么重要。

變革領(lǐng)導(dǎo)人，往往需要用暴風(fēng)驟雨式的管理革命，才能打破原有的組織心智模式。即使像杰克·韋爾奇那樣的鐵腕型領(lǐng)導(dǎo)人，也花了 10 年才取得成功。

此外，真正的變革，不僅是打破原有思維模式和行事方式，還有原有的利益分配模式。

這時(shí)候，必須承認(rèn)，采取妥協(xié)、共贏、協(xié)商的方式，很多情況下是沒有用的。

所以，最快的方式，就是引入新的創(chuàng)新型人才，組建新團(tuán)隊(duì)。而這個(gè)新業(yè)務(wù)，最好由創(chuàng)始人牽頭，獨(dú)立運(yùn)營。

這樣既可以與原有業(yè)務(wù)區(qū)分開來，防止組織內(nèi)耗；另一方面，自上而下的推進(jìn)，也可以對新業(yè)務(wù)最大化傾斜公司資源。

比如，新東方做東方甄選。確定電商直播這條線后，單獨(dú)成立電商公司東方甄選，由CEO孫東旭帶隊(duì)。雖然臺(tái)前是一批轉(zhuǎn)型的新東方老師，但在公司的中后臺(tái)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營和自營產(chǎn)品，都引入了大量的相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人才。

包括東方甄選爆火后，也是通過新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)固了業(yè)內(nèi)變動(dòng)很高的主播團(tuán)隊(duì)。

顯然，在這個(gè)巨變的時(shí)代，擁抱變化、積極推進(jìn)變革是生存和發(fā)展的唯一之途。

不管是華為、阿里、字節(jié)，還是微軟、蘋果和亞馬遜等，任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，都可以看到他們在不斷地自我迭代和尋求突破創(chuàng)新。

因?yàn)樗麄兩羁堂靼祝撼煽冇肋h(yuǎn)屬于過去，躺在功勞簿上睡覺，會(huì)被時(shí)代很快拋棄。敢于自我顛覆，才能立于不敗之地。

創(chuàng)新理論之父熊彼特說過這樣一句名言：無論你把多少輛馬車連續(xù)相加，也帶不來一輛火車。

當(dāng)原有的方式、方法已經(jīng)不奏效時(shí)，創(chuàng)新才能帶來新的高速增長。如果畏難或者懈怠，那最終只能讓出現(xiàn)有的市場份額，被別人顛覆。

大企業(yè)尚且如此，我們中小企業(yè)更需要時(shí)刻警惕：不斷找到自己的第二曲線，才能走的更遠(yuǎn)。